2014年8月18日，中共中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，这份文件从国家政策的层面为中国媒体未来发展确定了方向。而在媒体行业，传统媒体与新媒体的融合实践早已开始，从早期的简单嫁接，正走向更加有机的深度融合。在这个媒体转型的过程中，很多创新的商业模式不断涌现，它们等待着被验证、复制、改造、创新。
在中国的各种期刊品类中，时尚类期刊被认为有着与新媒体融合的天然优势，因为其美图美文很适合在线消费。但是时尚期刊转型通常也会遭遇以下一些问题：转型后纸刊价值何在？纸刊已有的品牌价值能否在多媒体上顺利延伸？企业的组织形态如何调整以顺应融合趋势？媒体融合如何创造1+1>2的价值？目前国内时尚期刊纷纷尝试多媒体布局，但是综合各种媒体手段或终端只是媒体融合的初始一步，更深层意义上的融合意味着创造新的商业模式和组织形态。本文试以在国内时尚类期刊出版处于领先地位的时尚集团为例，介绍其转型期的改革实践与发展思路，以期给国内同行些许启发。
一、开拓纸媒数字终端，以“标配”产品增加刊社品牌价值
和大多数开展数字业务的期刊一样，时尚集团下属所有杂志全部建设有数字终端，包括子刊网站、i P a d，以及其他平板终端、微博、微信、搜狐新闻客户端、众合类移动阅读应用，等等。时尚集团各刊的数字端，在市场定位上并没有左右摇摆，它们与所属杂志保持高度一致，定位为纸媒的“标配”产品。《时尚健康》新媒体总经理骆天天认为，制作“标配”产品的出发点是为了让纸媒过得更好，因为刊社的核心竞争力目前仍在纸媒。
从国际时尚杂志业的市场表现来看，顶尖纸媒依然具有强大的市场号召力。虽然拥有移动、互联技术的新媒体在资讯的时效性、互动性、个性化等各方面都领先纸媒，但是拥有长久品牌历史的纸媒在信息处理的深度、权威性，以及提供独特的阅读体验等方面，依然展现出不可替代的价值。2014年，美国知名时尚杂志如Cosmopolitan以及Glamour等，其零售量均呈两位数下滑，营业收入却创下历史新高。①看来，广告商依然看重纸媒营造的信息传播环境，厚重精美的排版、印刷，纷至沓来的明星美图，“视觉+重量+手感”的杂志能够传递出关于“奢侈”的综合体验，这种体验与广告大牌想要暗示给读者的信息吻合，这让纸媒成为广告商难以放弃的旗舰体验店。近几年来，中国的时尚杂志市场也表现出这样的态势。有大批处于市场底层的杂志在新媒体的冲击下陆续停刊，广告业务向一线品牌杂志集中，因此处于“金字塔”顶层的杂志依然可以维持较好的营收。
据时尚集团财务副总裁林卫东介绍，2014年杂志依然是时尚集团营收最大的业务。时尚集团在开发各刊社的新媒体业务时，确立了以纸媒的品牌价值为核心，用新媒体拓展内容发行终端，增强媒体综合竞争力的策略。目前集团内纸媒的新媒体业务均由各刊社独立运营，基本状态是将纸媒的内容转移到多样的数字终端，为杂志的广告商创造更多附加价值。考虑到互联网用户的使用习惯，这种“标配”产品的设计尽量在使用体验、交互技术、界面、架构等方面逐步完善，未来在商业模式上将进一步探索与品牌电商对接，提供基于位置的移动互联服务等。
从市场效果来看，经过近几年的发展，时尚集团各刊社的数字产品已经开始盈利。在数字端的赢利模式上，既有前向收费（付费订阅），也有后向收费。后向收费既有传统的广告模式，也有互联网化的服务收费模式。有的数字杂志在新媒体领域取得一定影响力后，广告客户也会跳开纸刊直接投放数字杂志。
为了满足广告客户多元化的诉求，2014年时尚集团各刊社确立了“五位一体（事件+传播+效果）”的商业模式。这一商业模式融合线上线下媒体传播与事件体验，通过精准投放为广告客户提供更加立体的营销传播服务，而不再是简单销售媒体的广告版面。例如：《时尚健康》2014年发起的“蓝气球行动”和“平板支撑世界杯总决赛”。这种O2O的商业模式经市场验证具有很好的效果，也非常适合纸媒与新媒体各展优势、联合发力。
二、组织结构调整：多媒体业务各自独立，相互支撑
时尚集团早在2010年就开始尝试跨媒体发展，无论新媒体，还是广播、电视等传统媒体都已开展业务，只是各个业务部门相对独立，除了共享“时尚”这一品牌，部门之间的融合并不明显。时尚集团将这种企业发展模式总结为“葡萄型”组织结构（集团的业务群就像一串葡萄，集团向各部门输送整体资源，业务部门像每粒葡萄，独立成长，自主经营，如果业务发展得好，还可以自行开拓新业务品类）。从理论上看，这种“葡萄型”组织结构不利于部门之间整合资源、互通有无，但是从企业运行实践看，它令各个部门运营的灵活度和资源使用效率极大提高。
2010年，时尚集团希望更好地整合内部资源，曾经设立“全媒体事业部”，试图能用一个部门对集团资源进行多元开发，以各种手段在各种媒体平台上实现新的呈现，为读者和广告主提供全方位的增值服务。2014年，时尚集团将原有的“全媒体事业部”拆分：部分员工进入各刊社数字部门，专心为现有纸媒品牌做“标配”产品；其他人员进入集团数字业务部门，负责在新媒体领域创新商业模式，独立开展新业务。
理论界在探讨媒体融合的发展趋势时，一再阐述组织结构优化和生产流程再造的必要性，最理想的组织结构方式似乎是：从“多渠道的内容采集”到“集中处理的内容库”，再到“多渠道分发产品”。但是从时尚集团现有的生产实践来看，各业务部门都是最了解自己的产品定位、用户需求、资源诉求，集团的每一类产品都与一个团队息息相关。不少业务部门的主管认为，自己的核心竞争力不在于内容生产，而在于“一群人”，和这群人共同形成的“气场”。由人构成的复杂组织，似乎很难像摆弄积木一样去做纯理性的构建。
因此时尚集团再次回归“葡萄型”组织结构，围绕产品、项目构成纵向的部门分割。新的业务交由新成立的部门去发展，在自身成长良好的情况下再与其他部门沟通资源，而不是建立在别人的资源上发展。集团2014年成立的数字业务部门已经与各刊社不再交集，他们即将推出的产品不再定位时尚杂志服务的高消费人群，而要主打互联网用户中比例最大的“屌丝”群体。即将上线的数个媒介终端，将完全抛弃纸媒的思维，采用更贴近互联网用户的商业模式。其中若干终端将打造成集合国内外数字媒体的平台，用平台聚合用户，再将用户转化成价值。另外两个终端将与国际时尚内容提供商合作，锁定时尚集团现有纸刊服务不足的年轻受众。时尚集团数字业务部门的总经理魏子骏认为，集团现有的组织形态能够让新人新部门用全新的思维进入新业务领域，有利于商业模式的创新，可有效避免传统媒体转型出现的水土不服问题。
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